Vídeo de la conferencia de David Asensio García: Liderazgo Canalla
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¿Por qué necesitamos líderes emocionalmente inteligentes?
Ha pasado mucho tiempo desde que los psicólogos pretendíamos inferir el futuro rendimiento o éxito profesional de una persona a través de una prueba de inteligencia. Con el tiempo, hemos ido descubriendo que el cociente intelectual y la pericia técnica (inteligencia racional) son factores de predicción del rendimiento futuro mucho más fiables en puestos de categoría inferior, sin embargo, dicha medida se muestra insuficiente con puestos que se encuentran en las zonas altas del organigrama.
De hecho, algunos Head Hunters dicen que “se contratan a los directores generales por su intelecto y su pericia empresarial y se los despide por su falta de Inteligencia Emocional” y la verdad es que estoy totalmente de acuerdo con esta afirmación. Lo que me sorprende de veras, es que con la cantidad de investigaciones y de datos que comienzan a avalar todas estas sospechas que ya teníamos hace años, todavía no proliferan en las compañías los programas de desarrollo de habilidades emocionales para sus líderes y directivos.
Hoy en día, tenemos múltiples datos para justificar como un líder que no controla adecuadamente sus emociones, incide negativamente en el clima del equipo y este hecho provoca emociones desagradables en las personas que trabajan con él. Hasta aquí todo normal, el tema empeora cuando analizamos las consecuencias de trabajar en estos entornos angustiosos, de desconfianza continua y de un enorme temor a las reacciones de las personas que gestionan la empresa. En estas circunstancias, los empleados comienzan (sin ser conscientes de ello) a ver incapacitadas las partes prefrontales de su cerebro, aspectos donde se ubican la comprensión, la concentración, el aprendizaje y la creatividad. Y luego, encima pretendemos que la gente de lo mejor de sí y obtenga unos resultados magníficos.
Cada vez estoy más convencido que la verdadera tarea de un líder es generar el clima adecuado para que sus colaboradores puedan alcanzar la zona cerebral optima, en la cual, puedan dar lo mejor de sí y además poder permanecer en ella. Si nos observamos a nosotros mismos, cada vez que hemos tenido un desempeño brillante ha sido en un entorno estimulante, agradable, en ocasiones retador, pero siempre en un clima de confianza, crecimiento y respeto.
Cuando nos sentimos bien junto a una persona, somos capaces de gestionar mejor las dificultades que el entorno nos genera, se resuelven antes los problemas y se extrae de ellos todo el aprendizaje posible para que no vuelvan a reproducirse. Esto solo se puede alcanzar desde la seguridad que solo un buen líder puede ofrecerte, y ¿qué personas suelen ofrecernos seguridad? Solo aquellas con las que contactamos emocionalmente, aquellas que empatizan con nosotros, que son conscientes de sus estados emocionales y los regulan para interactuar adecuadamente con lo que les rodea.
Hasta que los directivos y líderes de las compañías no sean conscientes de que, el luchador incansable que contagia y arrastra a base de energía y una enorme cantidad de horas, pertenece al pasado de la empresa y se den cuenta de que el futuro corresponde a los especialistas en relaciones interpersonales, seguiremos intentando gestionar nuestras compañías como hace 50 años y el resultado… ya os lo podéis imaginar. Equipos infrautilizados y producciones mediocres comparadas con su potencial.
Pero bueno, como vengo diciendo desde hace mucho tiempo en mis formaciones de desarrollo de liderazgo: “Cada uno tiene el equipo que se merece” y el éxito está en manos de los líderes humildes que se conocen, se desarrollan y mejoran, por que hacia donde nos dirigimos como dice mi admirado Juan Carlos Cubeiro, es hacia el Talentismo, esa época en la que el talento es más escaso que el capital. Y como comprenderás, creo firmemente que el talento es tremendamente sensible a lo emocional e intangible.
El impacto del estado emocional en la productividad de los equipos
Que las emociones influyen y condicionan nuestra percepción de las cosas es una idea altamente contrastada y reconocida, al igual que también tienen un impacto muy elevado en nuestra toma de decisiones y por lo tanto en los resultados que obtenemos en cada situación a la que nos enfrentamos. Sin embargo, hoy me gustaría reflexionar sobre la incidencia que dichas emociones poseen en los entornos profesionales y como condicionan los resultados y los objetivos que la organización persigue.
Dado que las emociones son elevadamente contagiosas, la interacción de emocionalidades individuales conformará una emocionalidad colectiva propia e independiente. Esta, retorna sobre las personas influyendo sobre sus estados emocionales individuales y generalmente terminará por imponerse. A quien no le ha ocurrido alguna vez que se ha levantado de la cama con ganas de comerse el mundo, se ha dirigido a su trabajo y apenas 45 minutos después de comenzar la jornada laboral ya se ha contagiado de una cascada de emociones negativas de sus compañeros, su jefe o sus clientes, haciendo que cambie por completo su estado interno y condicionándole el resto del día.
¿Afrontaremos los problemas de la misma manera cuando existe en nuestra organización un clima de confianza, alegría y respeto que cuando es la tristeza, el victimismo, la ira o el miedo lo que mueve a las personas? ¿Atenderemos de la misma manera a los clientes? ¿Y a nuestros compañeros? Obviamente no, pero ¿existen datos al respecto? ¿Se puede cuantificar su impacto?
Hace unos cuantos años, la consultora Hay-McBer preguntó a un grupo de empleados de múltiples compañías por su interacción con sus responsables directos (en total fueron analizados 3781 responsables) y por aspectos relacionados con el clima laboral de cada unos de sus equipos. Un análisis de los datos obtenidos arrojó que entre el 50% y el 70% de la percepción de los empleados sobre el clima laboral estaba relacionada con las habilidades emocionales del líder. (D. Goleman, 2000). Algo que todos intuíamos pero que hasta este momento resultaba complicado de cuantificar.
Habilidades como la autoconfianza, la empatía, actuar como agentes del cambio, la capacidad para establecer vínculos con otras personas, resolver conflictos adecuadamente, el autocontrol emocional o las habilidades de comunicación, tienen un impacto enorme en el clima laboral de los equipos y lo que es todavía más esclarecedor, este estudio también nos propone que dicho clima laboral puede representar entre un 20% y un 30% de la productividad de dicho equipo (D. Goleman, 2000). Y sin embargo, en la mayoría de las compañías, continúa haciéndose caso omiso a estas variables porque se tiene la creencia de que al final los números más o menos saldrán, aunque el entorno no sea del todo propicio para las personas.
Habitualmente nos centramos en planes de acción, protocolos de actuación, tareas y acciones, sin ser conscientes que el estado emocional de un equipo expande o contrae su talento, e influye altamente en su desempeño y en sus resultados. Las personas rinden más y se sienten mejor, cuando gozan de unas relaciones agradables con sus compañeros y con las organizaciones. Por supuesto que también se enfrentarán a situaciones complejas y problemáticas, sin embargo estoy convencidos que si el clima laboral es el adecuado, se enfrentarán en mejores condiciones a ellos.
Como la emoción impulsa a la acción, tiene mucho sentido que invirtamos un pequeño tiempo en analizar y tomar consciencia de la emoción desde la que nuestros equipos están actuando, para así poder plantear cualquier tipo de cambio o mejora en la organización. Esta puede ser la enorme diferencia entre aquellos proyectos que nacen y se implantan prácticamente sin vida y aquellos que lo hacen con un plus de energía y vitalidad, incrementando la probabilidad de que resulten exitosos.
Y tu organización ¿Qué emoción está sintiendo en estos momentos?
El miedo bloquea a los malos directivos
El trabajo de consultor te permite conocer a multitud de personas en todas las empresas con las que interactúas semanalmente, y hay una tipología de comentarios, que me realizan en ocasiones ciertos profesionales, que me dan a entender que sus jefes son personas inseguras, que están dominadas por el miedo y esto le impide hacer correctamente su trabajo.
Estos comentarios suelen ser:
- “Mi jefe no me deja desarrollarme, ni me enseña cosas que él sabe”.
- “No delega tareas de cierta responsabilidad en mí”.
- “No me permite asistir a ciertas reuniones con directivos de un nivel jerárquico superior al mío”.
- “Todos los temas deben de pasar por sus manos y hace de cuello de botella”.
Al analizar estas situaciones, descubres como estos puestos directivos:
- Temen que algún miembro de su equipo destaque más que ellos, (no vaya a ser que me haga sombra y mi jefe decida cambiarme por él)
- Anulan la autonomía de sus equipos, haciendo que todos los temas y decisiones pasen por sus manos (así me creo imprescindible y luego me quejo cuando no para de sonar el teléfono cuando estoy de vacaciones)
- Son reacios a compartir información importante con los miembros de su equipo (así no seré fácilmente sustituible).
- Impiden que sus colaboradores interactúen con profesionales de un nivel jerárquico superior al suyo (que se queden en el departamento y no salgan al exterior).
Pienso que adoptar estas medidas es un signo de mediocridad en su gestión de personas, demuestran que son directivos movidos por su propio miedo y dudas, son personas inseguras y con la autoestima baja, que están más pendientes de lo que tienen que hacer para que no los despidan o sustituyan, que por crecer y hacer crecer a la gente que colaboran con ellos.
A mí siempre me ha gustado tener trabajando para mí, gente que fuera mejor que yo, y no he pensado nunca que pudiera perder mi puesto cuando promocionaran a alguno de mis colaboradores. Al fin y al cabo, al directivo se le juzga por los resultados que consigue, y esos resultados los consigue a través de su equipo ¿no? ……. Entonces ¿Por qué anular y limitar la capacidad de crecimiento de los tuyos, si te tienen que evaluar por el trabajo que ellos desempeñen en tu equipo?
Inteligencia Emocional, Liderazgo y entornos saludables
Si la inteligencia emocional (I.E.) afecta a la calidad de la relación entre las personas, es de esperar que también condicione las relaciones profesionales de los empleados que comparten su actividad bajo el mismo techo. Y además se convertirá en un elemento crítico cuando tenemos que dirigir a un grupo de colaboradores y al mismo tiempo generar un entorno saludable donde las personas se desarrollen, crezcan y puedan dar lo mejor de sí mismas.
Para empezar la I.E. influye y condiciona el tiempo que pasará el empleado dentro de la organización, además de la calidad y cantidad de trabajo que desempeñe. Zipkin en el año 2000, concluyó después de un multitudinario estudio que solo el 11% de lo empleados que calificaban a sus jefes de excelentes, probablemente buscarían otro empleo durante el año siguiente. El 40% de los que calificaron a sus jefes a la baja afirmaron que probablemente abandonarían la empresa.
Obviamente este estudio, carece de una aplicabilidad inmediata en la actualidad, con la que está cayendo, pero el hecho de que los empleados no puedan abandonar la empresa porque no tengan otras opciones, no significa que no deseen hacerlo y que verdaderamente, preferirían estar en otra organización, con lo que esto puede suponer para su productividad e implicación en el proyecto. Sería una especie de “absentismo emocional” por el que los empleados permanecen en la empresa, pero su cabeza y su alma, las tienen en otro sitio.
Las organizaciones siempre han estado obsesionadas por la atracción y retención de talento, pero ahora conocemos que un adecuado uso de la I.E. facilita el hecho de que los mejores empleados permanezcan en nuestra organización por mucho tiempo. Y es que quizás, y solo quizás, pensamos que somos nosotros los que podemos escoger el talento y es al revés, el talento escoge en que compañía desarrollarse y cuando abandonarla. Y posiblemente, esto va íntimamente ligado con la cultura de la organización, lo que esta le aporta al empleado y que gama de emociones colectivas se viven a diario allí.
Para ser más eficaces generando en las organizaciones unos entornos adecuados y saludables, los líderes deben en primer lugar, ser conscientes y manejar sus propias sensaciones de ansiedad e incerteza (Bunker, 1997). Posteriormente, deben desarrollar la habilidad de identificar como se sienten sus empleados en su entorno laboral y de intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o insatisfechos. Si no se poseen unas adecuadas habilidades emocionales difícilmente podrán influir en los estados de ánimo de sus equipos. Una persona que es incapaz de detectar como se siente, posiblemente tampoco podrá identificar emociones en las personas que le rodean y si no es consciente de estas variables, no podrá influir sobre ellas.
Hace unos cuantos años, Boyatzis estudió el perfil de más de 2000 supervisores, jefes intermedios y ejecutivos de 12 organizaciones y obtuvo un listado de las competencias que les hacían ser catalogados como “trabajadores estrella”, pues catorce de las dieciséis aptitudes identificadas eran competencias emocionales. Si las personas desarrollan dichas habilidades, se moverán con mayor facilidad por la organización y manejarán más eficientemente las diferentes situaciones (a veces muy complejas) que surgen a diario en las compañías. Y todo esto, solo puede producirse cuando el entorno no es considerado por la persona como nocivo o tóxico.
Para que luego digan, que las emociones no son importantes…………………………